Mut zur Performance im Innendienst

Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser,

Vielen Dank für die vielen positiven Rückmeldungen zum ersten thinkletter! Dies gab uns viel positive Energie, mit der wir Ihnen heute den zweiten thinkletter zu senden.

  1. „Der Verkauf wird eher zum Nadelöhr als zum Tor zum Kunden“ und
  2. „Der Verkauf ist überfordert“

Das waren zwei der Thesen, mit denen Prof. Dr. Belz  die 2. Handelsblatt Vertriebskonferenz  „Sales Excellence 2006“ eröffnete und vorab auf die vielfältigen Einflüsse des Verkaufens verwies.

Das Konzept der Gewinner des diesjährigen „Sales Award“des Handelsblatt, ASL Auto Service Leasing zeigt eine Lösung für diese Problematik: Der Innendienst übernimmt als „interner Outsourcer“ im Auftrag des Außendienst Teile der Salesprozesse

Das mit top-perform entwickelte und umgesetzte Konzept zeigt im Ergebnis: Die Kundensegmentspezifische Aufstellung von Außen- und Innendienst und die proaktive Unterstützung des Außendienst durch den Innendienst gewährleistet den optimalen Einsatz der Ressource und der Kompetenz des Außendienst.

Die vertriebs- und effizienzorientierte Ausrichtung im Innendienst steht auf der Tagesordnung. Aber nicht nur mit „good-will- Parolen“ (der Innendienst unterstützt nach besten Kräften dem Außendienst), sondern nur durch konsequente organisatorische Veränderungen, die Innen- und Außendienst in den Prozessen und in ihren Rollen verzahnen ist ein Erfolg möglich.

Das erfordert ein Umdenken im Innen- und Außendienst. Alte Denkschemata müssen über Bord geworfen werden. Ein Change Projekt initiiert vom Management muss mit viel Energie umgesetzt werden.

Ich wünsche Ihnen beim Lesen unseres neuen thinkletters ein wenig Ruhe, Zeit und einige Denkanstösse. Über Feedback und Anregungen freue ich mich wie immer

Ihre,
Helga Schuler
HS@Top-Perform.de

Mut zur Performance im Innendienst

 

Produktivität versus Performance? Während unter Produktivität das Verhältnis von realer Ausbringungsmenge zu realer Einsatzmenge verstanden wird, stellt diePerformance das Verhältnis von tatsächlichem Output zu einem festgelegten (Standard-)Output bezogen auf die Einsatzmenge dar. Somit beinhaltet die Performance eine Bewertung des Ergebnisses und des Einsatzes mit jeweils relevanten Zielen, Standards oder Referenzen. Die Messgröße Performance gewinnt somit auch einen Potentialcharakter. Der Unterschied zur (absoluten) Wirtschaftlichkeit liegt in der fehlenden monetaeren Erfassung der Handlungsergebnisse und des Mitteleinsatzes. Performance ist somit als ein Maß der Zielerreichung zu interpretieren (wikipedia).

Es ist Zeit für einen konsequenten Umbruch in der Innendienstorganisation und der Innendienstkultur!

Hierzu meine Thesen:

  • der klassische Innendienst mit dem klassischen „Sachbearbeiter“ oder vielleicht schon etwas moderner, das „Servicecenter“ mit dem „Servicemitarbeiter“ – dem „Mädchen für alles“ incl. der Kundenbetreuung – hat ausgedient. Diese Business Units mit Ihren
    Mitarbeitern arbeiten nicht konsequent prozessorientiert, aufgaben- und kundenfocusiert und die Performance ist nicht messbar ist.
  • Es gibt neue Business Einheiten, die ihr Know how zum Kerngeschäft machen und dieses ihren internen Kunden anbieten:
    • Vertriebseinheiten, mit outbound Telemarketing und Direktmarketing Know how und Aktivitäten in der Bestandskundenbetreuung und der Neukundengewinnung, die direkt vertreiben und/oder im Auftrag des Außendienst Teilprozesse übernehmen.
    • Shared Services Center beliefern verschiedene Organisaitionseinheiten mit Dienstleistungen , insbesondere Steuerungs-, Support und Administrationstätigkeiten (Finanzen, HR, Immobilienmanagement u.a.), ohne sich an regionalen Grenzen zu orientieren. Ziel ist es in einer selbständigen Unit Nicht- Kernprozesse zusammenzulegen und produktiv prozess- und kundenorientiert zu steuern. Durch Bündelung (Pooling) können Synergieeffekte und eine Steigerung der Servicequalität erreicht werden. Sie stellen eine interessante Alternative zu Zentralisierung und Outsourcing dar.
    • Kompetence Center in denen zentrale Expertenteams sich um unternehmensweit besonders wichtige Themen kümmern, wie z. B. das Reklamationsmanagement.
    • Und die mittlerweile schon „guten alten“ Call Center/Communication Center – aus heutiger Sicht Vorreiter für eine prozess- performance- vertriebs- und kundenorientierte Business Unit im Innendienst (wobei zu hoffen bleibt, dass aufgrund dieses Trends die Call Center endgültig aus der „Schmuddelecke“ herauskommen, was das Image insgesamt und oft auch die Positionierung im Unternehmen betrifft).
  • Die Performance dieser Einheiten ist transparent, sie werden prozess- und kapazitätsorientiert, ggf. auch kundensegmentspezifisch gesteuert und controlled. Produktivität und Qualität sind messbar.
  • Diese Einheiten sind wie ein „interenes outsourcing“ aufgestellt, sie haben als Dienstleistung schriftliche Vereinbarungen und Servicelevelagreements mit ihren internen Kunden und arbeiten marktorientiert.
  • Die Mitarbeiter und Führungskräfte begreifen Ihre Dienstleistung als „Produkt“, das transparent und beschrieben ist, sie können mit Standards und Vorgaben arbeiten und auch flexibel im Sinne des Kunden und der Produktivität agieren.
  • Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen, insbesondere zwischen Außen – und Innendienst wird auf eine partnerschaftliche Ebene gestellt, es wird eine Beziehung geschaffen in der Rechte, Pflichten und Abhängigkeiten transparent, dokumentiert und kommuniziert werden.

 

Ausblick: Ein weiteres Thema ist das Outsourcing von Innendienst-leistungen auf das wir in einem der nächsten thinkletter eingehen werden.

„Das Wichtige ist, die richtigen Fragen zu stellen!“

Die Ergebnisse der im folgenden dargestellten Studie treffen sicherlich nicht nur auf das business-to-customer-Business zu

„Die Möglichkeit mehrere Verkaufskanäle zu nutzen, scheint auf Konsumenten seltsame Wirkung zu haben. Fast so als ob man auf das klassische Warengeschäft nicht so recht verzichten könne. ´Um sich zu behaupten, muss man überall sein´ – so lautet die Devise der Multichannel-Strategen und die Zahlen geben ihnen Recht.

So belegen die Marktforscher von eMarketer (http://www.emarketer.com) in einer Studie, dass Einzelhandelsketten wie Wal-Mart oder Target etwa 40 Prozent Anteil an den gesamten Online-Umsätzen haben, während Händler, die nur über das Netz verkaufen, wie beispielsweise eBay oder Amazon, lediglich auf 25 Prozent Gesamtanteil kommen.

Siebzig Prozent der am häufigsten aufgesuchten Websites während der Weihnachtszeit gehörten zu Einzelhändlern mit einem klassischen Geschäft in der Stadt. Kommerzieller Erfolg, so die Schlussfolgerung der Experten, sei zunehmend abhängig von der Qualität des Managements der verschiedenen Kanäle. Ein entscheidender Grund, warum Einzelhändler überhaupt ihr Geschäft auf das Internet ausgeweitet haben, ist die Verlagerung der Consumer-Spendings vom Geschäft auf das Netz.

Betrug der Anteil der Ausgaben im Netz im Jahr 2000 noch 0,9 Prozent an den Gesamtausgaben, so soll er, nach Meinung der Forscher, 2008 bei 3,4 Prozent liegen. Entsprechend erwarten die Konsumenten auch eine zufrieden stellenden Multichannel Einkaufserfahrung, meint Jeffrey Grau von eMarketer. Und die Aussichten damit zu reüssieren, stehen gut: Forschungen hätten ergeben, dass 40 Prozent der Konsumenten, die Online-Käufe in einem Geschäft abholen, weitere Käufe tätigten.“ (Quelle der Pressemitteilung: ECIN News vom 08.02.2006).

Anforderung der Studie hier …

Best Practice: ASL

Bessere Performance durch Vertriebs-Tandem

 

Vor zwei Jahren hat top-perform das Projekt gemeinsam mit der ASLGeschäftsführung
initiiert und konzipiert, um dann dessen Umsetzung mit Außen- und Innen-dienstleitung zu begleiten. Ziel war die kundensegementspezifische Ausrichtung von Außendienst und Innendienst und die optimale Ausnutzung der vorhandenen Ressourcen zur Kundengewinnung und Betreuung.

Der Erfolg wurde am 17.02.2006 von einer hoch qualifizierten Jury (u. a. Prof. Christian Belz, Universität St. Gallen, Vertreter des Handelsblatts und der Vorjahressieger) und den Teilnehmern der 2. Handelsblatt Vertriebskonferenz Sales Excellenz 2006 ausgezeichnet.

Gern sende ich Ihnen die Gewinner-Präsentation zu. Kurze Mail an
HS@Top-Perform.de mit Betreff: „Präsentation zusenden“.

 

Thinkhelp: Beantworten Sie bitte folgende Fragen

 

Was trifft auf Ihr Unternehmen zu?
stimmt
stimmt
teilweise
stimmt
nicht
Sie erhalten Zahlen über die Performance Ihres Call Centers – von den anderen Innendienstabteilungen nicht.
Sie haben noch gar kein Call Center und keine Einheit, in der Tätigkeiten „gepoolt“, also konzentriert werden, um die Effizienz zu steigern.
Es gibt ständig Auseinandersetzungen zwischen Außendienst- und Innendienst-Mitarbeitern.
Der Innendienst verwaltet mehr, als dass er proaktiv verkaufs- und kundenorientiert agiert
Sie hören von einem Innendienst-Mitarbeiter die Aussage: „Ich bin heute vor lauter Telefonieren nicht zum Arbeiten gekommen“.
Sie haben mehrere regionale Business Units, z. B.: Niederlassungen, in denen jeweils Innendienst Sachbearbeiter mit den gleichen Arbeiten und Aufgaben tätig sind.

3. Was sind Ihre nächsten Schritte zur Organisationsoptimierung im Innendienst. Beschreiben Sie 3 Maßnahmen:

a)     __________________________________________________

b)     __________________________________________________

c)     __________________________________________________

Wenn Sie mit mir über die Ergebnisse sprechen möchten, vereinbaren Sie einfach einen Termin mit mir: HS@top-perform.de

Thinkhelp: Beantworten Sie bitte folgende Fragen

Eine Geschichte zum Abschluss: „Der Hammer“

Ein Mann will ein Bild aufhängen. Den Nagel hat er, nicht aber den Hammer. Der Nachbar hat einen. Also beschließt unser Mann, hinüberzugehen und ihn auszuborgen. Doch da kommt ihm ein Zweifel: „Was, wenn der Nachbar mir den Hammer nicht leihen will? Gestern schon grüßte er mich nur so flüchtig. Vielleicht war er in Eile. Aber vielleicht war die Eile nur vorgeschützt, und er hat etwas gegen mich. Und was? Ich habe ihm nichts angetan; der bildet sich da etwas ein. Wenn jemand von mir ein Werkzeug borgen wollte, ich gäbe es ihm sofort. Und warum er nicht? Wie kann man einem Mitmenschen einen so einfachen Gefallen abschlagen? Leute wie dieser Kerl vergiften einem das Leben. Und dann bildet er sich noch ein, ich sei auf ihn angewiesen. Bloß weil er einen Hammer hat. Jetzt reicht´s mir wirklich.“ Und so stürmt er hinüber, läutet, der Nachbar öffnet, doch bevor er „Guten Tag“ sagen kann, schreit ihn unser Mann an: „Behalten Sie sich Ihren Hammer, Sie Rüpel!“

Quelle: Paul Watzlawik: Anleitung zum Unglücklichsein. Bestellen bei Amazon