Mut zur proaktiven Vertriebsorientierung im Innendienst

Mut zur proaktiven Vertriebsorientierung im Innendienst! Denn:
„Ein Kunde, der länger als 2 Monate nicht kontaktiert wurde, ist anfällig für den Mitbewerb.“
Diese einfache Feststellung hat der amerikanische Telefonexperte George Walther schon Anfang der 90er Jahre lanciert, zu einer Zeit, in der noch nicht high sophisticated über das Thema „Customer Relationship Management“ philosophiert wurde.
Sind Sie sicher, dass in Ihrem Unternehmen alle Kunden mindestens einmal alle 2 Monate kontaktiert werden? Oder zumindest diejenigen, die treu und brav kontinuierlich kaufen (und deswegen nicht mehr aktiv kontaktiert werden, weil man sich ihrer sicher glaubt …), und diejenigen, die noch hohe Potenziale für Ihre Produkte und Dienstleistungen haben (… und von denen dies vielleicht gar nicht bekannt ist …)?
Wenn Sie sich die Anzahl der Kunden anschauen, die ein Außendienstmitarbeiter betreut, ist dann eine Kontaktfrequenz „im sicheren Bereich“ überhaupt möglich?
Und noch ein Hinweis: Sind auch Sie in einer Branche, in der der Self-Service-Trend und die Automatisierung z.B. der Bestellprozesse steigt? – Und in der damit die bisherigen „Inbound-Kontakte“, d.h. die eingehenden Kontakte, die der Kunde selbst initiiert, automatisch abnehmen werden? Wenn dies so ist, können Sie aus der Historie der Finanzdienstleister lernen: Einer der Geburtshelfer des Telefonmarketings in Deutschland war die Einführung der Geldautomaten in den Banken vor ca. 20 Jahren. Damals startete die City Bank die systematische, aktive telefonische Ansprache ihrer Kunden – weil man der Entfremdung der Kunden, die nun ja nicht mehr zum Abholen ihrer Belege und zum Geldabheben in die Filiale kamen, proaktiv entgegenwirken wollte.

Die systematische Kontaktierung der verschiedenen Kunden mit den verschiedensten Anlässen und Inhalten ist heute wichtiger Bestandteil einer CRM-Strategie. Die Ressourcen im Außendienst sind noch immer knapp und teuer. Die vertriebsorientierte Ausrichtung des Innendienstes ist ein „Muss“ in jeder Unternehmensstrategie und Restrukturierung. Der Innendienst muss sowohl im „inbound“, also in den eingehenden Kontakten, natürlich insbesondere am Telefon, proaktiv agieren – und es müssen Einheiten geschaffen werden, die aktiv den Kunden ansprechen. Das aktive Telefonmarketing erlebt derzeit – zu Recht – ein Revival.
Wie aber findet ein solcher Veränderungsprozess in Struktur, Kultur, Einstellung der Mitarbeiter und Qualifikation statt?
Hierzu möchten wir Ihnen in diesem Thinkletter einige Anregungen geben. Viel Spaß beim Lesen!

Ihre
Helga Schuler
HS@Top-Perform.de

Vertriebsaktiv im „inbound“

Vom Reagieren zum Agieren
„Ich bin vor lauter Telefonieren nicht zum Arbeiten gekommen!“ – So klagt am Abend so mancher Sachbearbeiter im Innendienst. Der Grund, warum die persönlichen Kontakte mit dem Kunden so gering geschätzt werden und schon gar nicht vertriebsorientiert genutzt werden, ist die Mischtätigkeit der Mitarbeiter. Der Anruf des Kunden „stört“, weil der Mitarbeiter gerade eine Retoure, eine Bestellung bzw. eine Reklamation bearbeitet. Es ist dem Mitarbeiter keine klare Prioritätensetzung vermittelt worden.
Anrufe sind eine asynchrone Tätigkeit, d.h. sie kommen nicht wie an einer Perlenschnur aufgereiht auf den Schreibtisch und sind dort auch nicht „stapelbar“. Zur Sicherung der Erreichbarkeit müssen Anrufe vorrangig beantwortet werden.

  • Machen Sie also eine eindeutige Ansage, was die vorrangige Annahme der Anrufe angeht.
  • Lassen Sie die eingehenden Anrufe dokumentieren. Nicht nur, dass Sie eine Transparenz über Volumen und Inhalte erhalten – die Mitarbeiter nehmen durch diese Transparenz die Kundenkontakte bewusst als „Arbeit“ wahr und wertschätzen diese mehr.
  • Bilden Sie – wenn möglich – „Anrufpools“ bzw. routen Sie die Anrufe intelligent.

Das heißt: Versuchen Sie die Mischtätigkeit Ihrer Mitarbeiter zu entzerren und Telefonzeiten einzurichten, in denen die Mitarbeiter (nach dem Call-Center-Prinzip) nur für die Annahme von Anrufen zur Verfügung stehen. Nutzen Sie die technischen Möglichkeiten zum Routing, z.B. nach Prioritäten und Kompetenzen (Sprachen). Die noch viel verbreitete klassische Ringschaltung ist in der Regel die schlechteste Möglichkeit, Erreichbarkeit zu sichern und Transparenz über das Anrufvolumen zu erhalten.

  • Initiieren Sie Change-Maßnahmen, wie Workshops, Trainings und kontinuierliche Meetings zum Thema:

„Vertriebsorientierte Ausrichtung unserer Inbound-Kontakte“.

  • Fangen Sie mit „Selbstverständlichkeiten“ in der Annahme von eingehenden Telefonaten an: Wenn z.B. ein Kunde in einem Anruf kündigen will, begegnen Sie ihm anstatt mit:  „… das müssen Sie aber schriftlich machen …“, mit: „… darf ich den Anlass Ihrer Kündigung erfahren?“ Im Gespräch können Sie möglicherweise die Kündigung verhindern, weil man Alternativen anbieten kann, die das Problem des Kunden lösen. Oder kommunizieren Sie bei Anfragen nicht einfach die Nummer des Außendienstes, ohne die Adresse zu erfassen und schon in die Bedarfsanalyse einzusteigen. Vielleicht ist ein Außendienstbesuch gar nicht notwendig … oder sehr dringend.
  • Erarbeiten Sie mit den Mitarbeitern, wie aus der Korrespondenz  Bedarfssituationen herausgelesen werden können und wo ein verkaufsaktiver Rückruf oder eine Weitergabe an den Außendienst erfolgen sollte (ist z. B. auch bei Reklamationen möglich!).
  • Besprechen Sie die Möglichkeiten von Zusatzverkäufen in den Gesprächen mit den Kunden.

Denken Sie immer daran: Ihr Innendienst hat die meisten (und in der Regel auch die besten) Kontakte mit den Kunden in Ihrem Unternehmen und diese sollten nicht ungenutzt bleiben. Tun Sie alles, damit Ihre Mitarbeiter diese Bedeutung erkennen und mit Freude verkaufsaktiv agieren lernen.

Vertriebsaktiv durch „outbound“

„Das Wichtige ist, die richtigen Fragen zu stellen!“ 

Implementierung von aktivem Tele Sales

  • als aktive systematische Ansprache zur Ergänzung der Außendienstbesuche im Key Account Management und Small & Midsized Business
  • als Telefonverkauf z.B. für Verbrauchsmaterialien allein oder zusätzlich zu Außendienstbesuchen
  • zum Nachfassen von Angeboten
  • als eigene Vertriebsschiene z.B. im Privatkundengeschäft bzw. C- und D-Kundensegment
  • zur Adressqualifizierung (Bedarfsanalyse) und Weiterverfolgung von Leads bis zur Terminvereinbarung in der Neukundengewinnung

ist heute unumgänglich, wenn Sie die Kontaktfrequenz bei bestehenden Kunden steigern, mehr verkaufen wollen/müssen und ein systematisches Interessentenmanagement aufbauen wollen.

„Make or buy“ ist da meist die Frage. „Können meine Mitarbeiter überhaupt outbound Tele Sales?“ – „Muss ich nicht in jedem Fall einen externen Dienstleister heranziehen?“

Die Antwort: Sie müssen nicht, aber Sie können. Ihre Mitarbeiter hingegen können das aktive Telefonieren auch lernen. Aus langjähriger und vielfältiger Trainingserfahrung wissen wir, dass trotz aller anfänglichen Vorbehalte und Ängste (Verkaufen ist ja in Deutschland noch immer eher etwas Unanständiges) gerade Innendienstmitarbeiter schnell in einem gut vorbereiteten,  professionellen und intensiven Training mit  der Durchführung von  Original-Sales- und Akquisitionstelefonaten zu motivieren und zu qualifizieren sind. Die wichtigste Frage lautet eher: „Haben meine Mitarbeiter die Kapazität, um aktive Telefonate zusätzlich zu ihrer jetzigen Tätigkeit zu machen?“ Oder: „Wollen wir eigens für Tele Sales Mitarbeiter als Freelancer oder als Halbtags-/Ganztagskräfte rekrutieren?“

Fordern Sie unsere Präsentation: „Aufbau eines Telefonmarketingteams“ an.
HS@top-perform.de mit dem Vermerk „Aufbau Telefonmarketing“.

Sollten Sie daran denken, aktives Telefonmarketing einzuführen oder ihr bestehendes Team zu optimieren, zögern Sie nicht, uns anzusprechen. Als Pioniere im Thema „aktives Telefonieren“ helfen wir Ihnen, Fehler nicht zu machen, die andere schon gemacht haben, und bringen Ihre Idee zum Erfolg.

Weitere vertriebsunterstützende Aktivitäten des Innendienstes:

  • Überwachung des Bestell-Kauf-Verhaltens
  • Vorschläge für Zusatzverkäufe für Kunden-Review-Meetings erarbeiten
  • Spezielle Betreuung von Mitgliedern des „Buying Centers“ bei Key Accounts
  • Presseauswertungen über Kunden, insbesondere KAs
  • Spezielle Kundenprogramme (Schulungen) entwickeln und umsetzen
  • Internetrecherche über Interessenten und Kunden und Konzernstrukturen
  • Ausarbeiten von case studies, um diese als Referenzen einsetzen zu können
  • Empfehlungsmanagement – Empfehlungen generieren und als Kontakte vorqualifizieren
  • Kampagnen in Zusammenarbeit mit Marketing umsetzen
  • Und vieles mehr …

 

Die Success-Story

Wie flip-flop zur Marke wurde und wie ein Vertrieb extrem produktiv erfolgen kann
Kennen Sie die im Sommer und insbesondere im Urlaub für uns Frauen fast unersetzlichen Zehensandalen aus  Schaumstoff, die flip-flops? Ist Ihnen bewusst, dass es diese schon Jahre gibt und dass deren Wiedergeburt im Jahre 1999 erst unter dem  Markennamen flip-flop stattfand? Und dass heute fast alle Zehensandalen als flip-flops bezeichnet werden, wie Papiertaschentücher als Tempos?  Das Traumziel jedes Markenartikelherstellers!

flipflops

Eine  Story, die man fast nicht glauben will: Da lieh sich die damals 33-jährige Werbefrau Stefanie Schulze das Anfangskapital für ihre Idee von  3.500,- € von ihrem Vater, erfand (wegen des Geräuschs beim Gehen) den Namen flip-flop, ließ von einer Designerin modische Looks entwerfen und hochwertige Zehensandalen fertigen. Sie tingelte dann über Messen und schaffte es mit viel Energie, Ehrgeiz und Engagement, dass drei Jahre nach der Einführung kein Schuhgeschäft mehr ohne flip-flops sein konnte und dass die ersten Nachahmer und Plagiate aufkamen, u.a. von Buffalo.  Über 500.000  Stück wurden im Jahr 2003 ausgeliefert. Doch nicht nur, dass in nur fünf Jahren die Marke geschaffen wurde. Das Management-, Vertriebs- und Logistikkonzept von Stefanie Schulze sucht seinesgleichen: Mit nur vier Angestellten (Bürokraft,  zwei Vertriebsassistentinnen, eine  Finanzmanagerin) und  sich selbst entwarf und produzierte sie die Kollektionen.  Sie erreichte  einen Umsatz  im siebenstelligen Bereich  mit zuletzt 500.000 Paar Schuhen.

Wenig Kosten, hohe Rendite waren immer ihr Ziel. Outsourcing heißt die Zauberformel für ihren Erfolg. Der Vertrieb erfolgte über freie Handelsvertreter, ausschließlich die Key Accounts betreute Frau Schulze selbst. Mit den besten Spezialisten und Designern aus der Branche arbeitete sie projektbezogen und entlang der saisonalen Anforderungen zusammen. Professionelle Lager- und Logistikpartner stellten die Auslieferung innerhalb von 48 Stunden sicher.

Stefanie Schulze hat 2004  ihr Unternehmen an  die Bernd Hummel GmbH (Marke Kangaroos) verkauft und brütet schon wieder die nächste Idee aus.

Wir wünschen ihr hierfür viel Erfolg!

Thinkhelp: Beantworten Sie bitte folgende Fragen

Wie aktiv ist Ihr Innendienst im Vertrieb? stimmt
stimmt
teilweise
stimmt
nicht
Sprechen  ID-Mitarbeiter mögliche Interessenten telefonisch an?
Telefonieren ID-Mitarbeiter Rückläufern aus der Werbung nach?
Qualifizieren ID-Mitarbeiter Adressen telefonisch?
Vereinbaren ID-Mitarbeiter mit Interessenten aktiv telefonisch Termine für den Außendienst?
Rufen ID-Mitarbeiter Kunden regelmäßig an, um deren Bestellung bzw. deren Bedarf nach unserer Dienstleistung abzufragen?
Ersetzen ID-Mitarbeiter einen Außendienstbesuch öfters durch ein Telefonat?
Werden Kunden nach dem Kauf von ID-Mitarbeitern angerufen, um ihre Zufriedenheit mit der Ware/Dienstleistung zu erfragen und Hilfestellung anzubieten?
Werden Kunden zu bestimmten Anlässen (Geburtstagen, Jubiläen usw.) von ID-Mitarbeitern angerufen?
Werden Angebote an Kunden von ID-Mitarbeitern systematisch nachgefasst?
Wird die Zufriedenheit unserer Kunden genutzt, um durch ID-Mitarbeiter telefonisch Referenzen einzuholen und durch Empfehlungen neue Kunden zu gewinnen (Kunden werben Kunden)?
Werden Kunden, die länger nicht bestellt haben, von ID-Mitarbeitern angerufen und nach den Gründen gefragt?
Wird von ID-Mitarbeitern versucht, verärgerte Kunden telefonisch zurückzugewinnen?

Wenn Sie mit mir über die Ergebnisse sprechen möchten, vereinbaren Sie einfach einen Termin mit mir: HS@top-perform.de

 

Studie Werbeausgaben

69 Prozent der Werbeausgaben gehen in den Kundendialog
In 2005 war laut der Studie „Direktmarketing Deutschland 2006“ der Deutschen Post ein Rückgang bei den Aufwendungen für Direktmarketing um 1 Prozent auf 31,7 Mrd. Euro zu verzeichnen. Warum die Perspektiven für den direkten Kundendialog dennoch gut sind, erfahren Sie hier.

69 Prozent der Werbeausgaben in Deutschland wurden 2005 in den Kundendialog im weiteren Sinne investiert. Dazu zählt neben den eigentlichen Direktmarketing-Medien (von der unadressierten Werbesendung bis zum Mobile Marketing) auch klassische Werbung mit Response-Elementen. Die restlichen 31 Prozent entfielen auf die klassische Werbung ohne Response-Elemente. Die mit Abstand spendingstärksten Medien sind Anzeigen (12,9 Mrd. Euro), adressierte Mailings (11,8 Mrd. Euro) und Messen/Events (10,3 Mrd. Euro).

Besonders zulegen konnten Internet und Kundenzeitschriften: So stiegen die Ausgaben für Online-Werbung um 1 Mrd. auf 5,1 Mrd. Euro. Corporate Publishing kommt auf 1,8 Mrd. Euro und damit 0,3 Mrd. mehr als im Vorjahr. Auch bei Couponing und teiladressierten Werbesendungen ist ein Anstieg zu verzeichnen. Auf E-Mail-Marketing und Mobile Marketing entfielen 2005 lediglich 1,2 bzw. 0,01 Mrd. Euro.

Noch ein Blick in die Zukunft: Von den bisherigen Nutzern planen 36 Prozent einen verstärkten Einsatz des Direktmarketings, nur 12 Prozent wollen ihre Investitionen in diesem Bereich einschränken. Die Nutzer von Internet, Telefonmarketing und E-Mail-Marketing sind sich besonders sicher, diese Medien bis 2008 weiter einzusetzen. Entsprechend wird diesen Medien auch eine wachsende Bedeutung zugeschrieben.

Quelle: Zeitschrift DIREKTMARKETING. Newsletter Nr. 34 vom 04.10.2006

Wenn Sie mehr zu diesem spannenden Direkt- und Dialogmarketing-Thema wissen möchten, fordern Sie unter www.mailingtage.de den kostenlosen Direktmarketing-Newsletter an.

Die Geschichte vom 18. Kamel

Ein Mullah ritt auf seinem Kamel nach Medina. Unterwegs sah er eine kleine Herde von Kamelen; daneben standen drei junge Männer, die offenbar sehr traurig waren.

„Was ist euch geschehen, Freunde?“, fragte er und der Älteste antwortete: „Unser Vater ist gestorben.“

„Allah möge ihn segnen. Das tut mir sehr Leid für euch. Aber er hat euch doch sicherlich etwas hinterlassen?“

„Ja“, antwortete der junge Mann, „diese siebzehn Kamele. Das ist alles, was er hatte.“

„Dann seid doch fröhlich! Was bedrückt euch denn noch?“

„Es ist nämlich so“, fuhr der älteste Bruder fort, „sein letzter Wille war, dass ich die Hälfte seines Besitzes bekomme, mein jüngerer Bruder ein Drittel und der jüngste Bruder ein Neuntel. Wir haben schon alles versucht, um die Kamele aufzuteilen, aber es geht einfach nicht.“

„Ist das alles, was euch bekümmert, meine Freunde?“, fragte der Mullah. „Nun, dann nehmt doch für einen Augenblick mein Kamel und lasst uns sehen, was passiert.“

Von den 18 Kamelen bekam jetzt der älteste Bruder die Hälfte, also 9 Kamele; 9 blieben übrig. Der mittlere Bruder bekam ein Drittel der 18 Kamele, also 6; jetzt waren nur noch 3 übrig. Und weil der jüngste Bruder ein Neuntel der Kamele bekommen sollte, also 2, blieb ein Kamel übrig. Es war das Kamel des Mullahs; er stieg wieder auf, ritt weiter und winkte den glücklichen Brüdern zum Abschied lachend zu.